发展战略
“十二五”期间，茂名石化紧紧围绕“三步走”战略部署，大力实施“精细化、差异化、绿色低碳、创新驱动、人才支撑、文化引领”六大发展战略，以更加开阔的视野、更加务实的作风、更加有效的措施、更高更严的要求，科学谋划，扎实推进各项工作，创造了十分辉煌的业绩，是公司历史上发展最好、质量最高的时期。
“第一步”发展战略成功实施，顺利实现第三次跨越式发展。2014年1月23日随着煤制氢装置建成投产，标志着公司以炼油改扩建工程为主要内容的“第一步”规划全面完成，炼油综合加工能力达到2000万吨/年，而且创造了公司由石油化工向煤化工延伸的历史，竞争实力重回国内第一方阵，并率先实现油品质量升级目标，成为华南区域首家供应国Ⅴ汽柴油的企业，实现了高质量、高效益的第三次跨越式发展。特别是环保抗风险能力大幅提升，5年投入了超过30亿元治理安全环保隐患，成功解决乙烯改扩建竣工环保验收问题，公司已连续4年实现重大环境污染事件为零工作目标，连续10年荣获全国“安康杯”竞赛优胜单位、“全国绿化先进单位”和“广东省清洁生产企业”。
煤制氢装置
1000万吨/年常减压装置
润滑油加氢异构装置
“第二步”发展战略积极推进，结构调整、绿色低碳、转型发展、提质增效方面成效显著。在“第一步”规划实施期间，公司就开始实施以调优结构，提质增效，提升盈利、抗风险和竞争力为主要内容的“第二步”规划，先后建成投用S-Zorb、柴油加氢、MTBE、顺丁橡胶、气相法聚丙烯等调结构装置，高附产品收率和技经指标大幅提升，国Ⅴ高标号汽柴油、航煤、沥青产量不断创新高，柴汽比由2.3降至1.0以下，公司盈利能力和竞争实力明显提升，排头兵地位更加巩固。
3号聚丙烯装置
S-zorb装置
顺丁橡胶装置
MTBE装置
4号柴油加氢装置
“第三步”发展战略不断优化。公司结合国内外经济形势和市场的变化，对公司“十三五”发展规划实时持续滚动优化并上报总部，提出了建设世界一流大型炼化一体化企业和世界高端石化产业基地，实现更高质量、更高效益、更可持续性的第四次跨越式发展的战略目标，重点延长化工下游产业链，发展思路非常清晰,发展方向非常明确，得到了总部的高度认同和大力支持。未来，茂名石化作为中国石化三大石油化工重要基地之一和化工走高端发展之路的地位已基本确立。
公司总经理余夕志与巴斯夫亚太区总裁、大中华区总裁兼董事长侯宇哲签署合作意向备忘录
茂名石化巴斯夫有限公司异壬醇项目投产典礼
2011年11月20日，公司空分装置中外合资签字仪式（图一）
2011年11月20日，公司空分装置中外合资签字仪式（图二）
“十二五”，是近20年来我国经济增速最缓慢的五年，是茂名石化增效发展困难最多、挑战最大的五年，也是公司综合实力提升最快、发展质量最高、经济效益最好的五年,向实现建设世界一流大型炼化一体化企业和世界高端石化产业基地的战略目标迈出了关键性的一步。
5年赚回3个茂名石化
在国内经济下行压力加大，石化产品市场持续低迷的“十二五”期间，公司实现营业收入4845.15亿元，比“十一五”增长39%，实现利税1409.63亿元，比“十一五”增长73.97%，相当于赚回了3个茂名石化，连年居于广东纳税大户之首，并从中国石化炼化企业效益排头兵成长为我国炼化企业排头兵，向打造世界一流目标迈出了历史性的步伐。这五年，公司在装置结构与同规模企业相比不占优势的情况下，经济效益连年居中国石化炼化一体化企业第二位、同规模企业第一位，特别是2015年在化工2系列停工检修影响效益6.1亿元的情况下，实现利润65.37亿元，创历史最好水平，占集团公司利润总额的10.53%，与2010年公司效益占集团公司的权重4.39％相比，有明显提升。
以上数据，说明“十二五”期间公司管理水平有了质的飞跃。公司本届领导班子上任后，余夕志总经理提出了“管理过程必须科学规范，管理措施必须优化到位，管理结果必须事争第一”“把精细管理深化到全员、全过程、全方位、全天候”“把精细管理打造成茂名石化的内涵、特色和品牌”等一系列符合企业管理规律、公司实际的管理理念和举措，公司上下把依法治企、精细管理、规范管理、从严管理、管理提升和“比学赶帮超”、“三基”等工作深度融合起来，创出了以规范工作行为为基础，以全面优化生产经营为主径，以信息化为支撑，科学、管用、先进的精细管理模式。
五年来，公司管理更加科学规范高效。全方位深化制度建设，公司走上了“职责明确、制度管人、流程管事、工作高效”的轨道。以“把一切生产经营行为关进制度的笼子”为目标，以“有岗必有责、有工作必有制度、有制度必有流程”为原则，持续深化一体化管理体系建设，建成了承接总部、覆盖全面、衔接有序、程序严密、流程清晰的标准化制度体系；及时制定完善《岗位工作标准》《职责界定手册》和五个问责办法、职工违纪违规行为处分规定，不断强化制度执行，扎实开展“争做最负责任员工”活动，形成了“以执行制度为荣，以违反制度为耻”的制度文化和“最严制度必须最严执行”的从严管理高压态势，为持续深化精细管理奠定了基础。全面规范管理行为，堵塞了效益流失的阴沟暗渠。充分发挥财务、审计、法律、内控、监察等监督部门作用，不断规范废旧物资处置、出厂环节等所有敏感业务的管理；制定、完善了物资采购、工程建设、检维修、辅助性业务等所有对外业务招投标实施细则，出台了进一步规范与改制企业关系管理办法，形成了公司经营和投资活动“应招必招、能招尽招”的新局面，去年自采物资招标率达到96%，工程建设项目招标率达到100%，防止了效益流失。着力推进信息化建设及应用，生产经营管理的准度、精度和效率不断提高。按照“两化”深度融合的思路，扎实推进智能工厂建设，持续深化信息化应用，实现了以ERP为核心的经营平台全覆盖，增强了以MES为核心的生产管控能力，完善了基础设施与运维平台，五年来信息化累计增效3.45亿元。
五年来，公司优化品牌越擦越亮。牢固树立“最大效益来自最大优化”“优化不到位就是没尽责”和“分子管理”理念，持续深化以最大限度化解减利因素，实现存量资产最大价值为目标，以市场为导向，“全员、全过程、全方位、全天候”“日调整、日优化，日平衡、日提升”和“区域优化”的生产经营优化机制，形成了环环相扣、步步紧逼、不放过任何增效机会、确保最佳优化方案最快落地的优化挖潜增效局面。五年来，公司相关单位和部门，拉高标杆，迎难而上，不怕烦劳，认真研究，反复测算，变装置多、单套规模小，油化运布局分散，加工路线杂，系统流程长等劣势，为优化空间广阔、潜力巨大的优势，努力实现原料性价比最优、全系统运行状态最佳、产品附加值最高，尽力把所有创效潜能都挖掘出来，先后成立60多个专题攻关组，实施优化项目267大项，累计优化增效89.41亿元，其中，优化原油采购增效13.43亿元，乙烯原料成本下降每年增效超过1.5亿元，2015年公司产品结构优化到了极致，汽油、航煤产量跃居中国石化第一，柴汽比较2010年降低0.8；把“节约一分钱、管理到精细”主题活动固化为制度，坚持细微中求突破，点滴中挖效益，持续深化全员成本目标管理、全面预算管理和班组经济核算，努力增强降本减费的看家本领，累计降低可控费用14.3亿元，特别是在镇海炼化、金陵石化、炼油事业部平均炼油单位完全费用均逐年上升的情况下，公司实现了连续三年下降。经过5年的努力，公司“事事必优化、人人会优化、日日做优化、处处在优化”的良好局面正在逐步形成。
五年来，公司专业管理水平逐年提升。公司以各项管理、竞赛、技经指标在中国石化确保先进、力争前三、奋斗第一为目标，一年一个管理主题，突出强化严细实狠管理，各专业都形成了对标先进、深入分析、精准施策、分解责任、全程管控、督办考核、跟踪落实的闭环管理机制，管理也越来越严、越来越细、越来越实，广大员工进一步树牢了“不允许任何一个问题说不清，不放过任何一个低标准，不原谅任何一个小差错”“管理上精雕细刻、生产上精耕细作、技术上精益求精、效益上精打细算”的思想，进一步坚定了“事争第一，追求卓越”的信心，进一步增强了“不先进就是拖茂名石化的后腿”的责任担当意识。可以说，当下精细管理已经成为了一种融入茂名石化人血液中的思维方式。五年来，公司月度工作会水平逐年提高，工作执行力越来越强；“四全”优化工作机制、以“人人都是安全员”为核心的安全文化建设、以“两比一争一考核”为主要内容的“三基”工作机制、炼油全停化工不停且高负荷运行的装置检维修模式等都得到了党组领导的充分肯定，并在系统内具有了广泛影响；装置安稳长满优运行水平逐年提高，主要技经指标明显提升并保持或跃居系统先进行列，原油加工损失率、裂解损失率等20多项主要指标在系统内“数一数二”，其中，吨化工产品利润在2015年超过镇海炼化，名列炼化企业首位；在历年总部“比学赶帮超”竞赛中，炼油、化工、热电都名列前茅；公司和公司领导班子在集团公司年度绩效考核中连年获得A级，累计获得省部级以上集体荣誉591个，比“十一五”增长21%；公司每年都在集团公司年度工作会上，作经验介绍，集团公司办公厅先后编发19期专报，推广“茂名石化经验”。
创经济效益最大化是企业的目的，是先进企业的主要衡量标准，是树立良好形象、赢得社会尊重的内在要求；精细管理是企业苦练内功的重要内容，是逆势创效的利器，是实现从生产型向经营型转变、实现效益最大化的主要途径。正是“十二五”的精细管理，才保证了公司在产能过剩、市场疲软、油价断崖式下跌的形势和环保运行成本、人工成本、修理费、地方行政性收费比“十一五”增加51.77亿元的情况下，盈利超过经济高速增长、市场需求旺盛的“十一五”，创造了新的辉煌。
步入了发展质量和效益全面提升的良性循环
“十二五”期间，以余夕志总经理为首的公司本届领导班子，从对国家、事业和公司未来发展、员工及其家属利益高度负责出发，以率先建成世界一流炼化企业为目标，把持续有效发展作为第一要务和必须承担起来的历史使命，科学谋划，抢抓机遇，扎实工作，推进了公司的快速健康发展。五年来，公司共投入建设发展资金134.7亿元，比“十一五”增长37.3%；固定资产原值从345.33亿元增加到439.86亿元，增长27.37%；国有资本保值增值率达到164.46%，比“十一五”提高8.99个百分点；原油一次加工能力从1350万/年提升到2350万吨/年，乙烯产能从100万吨/年提升到115万吨/年，成为国内第三家年原油加工能力超2000万吨的炼化企业，实现了公司第三次跨越式发展，竞争实力重回国内第一方阵。这五年，是公司综合竞争实力提升最快、发展质量最高、经济效益最好的五年，公司成功走出了一条做优做绿、做精做特、做深做强，以强促大的持续有效发展之路，总部对公司的投资发展越来越有信心，公司步入了发展质量和效益全面提升的良性循环，为“十三五”期间实现第四次跨越式发展夯实了基础。
五年来，公司始终高度重视战略顶层设计。公司本届领导班子上任伊始，就把装置结构不科学形成的倒逼机制转化为谋划发展的强大推动力，并凭借清醒的危机意识、强烈的发展意识、自觉的责任担当意识，把“十二五”定位为公司打造一流的关键阶段，在深入调研、深刻思考的基础上，迅速树牢了“功成不必在我任期”的理念，坚定了“更加注重战略规划、主动作为推进落实”的决心，形成了“规划在发展中起着重要的引领作用，规划科学是最大的效益，规划失败是最大的浪费，规划折腾是最大的忌讳”的一致共识。余总多次主持召开公司内部专题研讨会，发动全员，集思广益，滚动优化，并积极争取党组、总部相关部门和广东省、茂名市的支持，最终按照集团公司总体部署，根据石化行业发展趋势和公司实际，确立了“率先建成世界一流大型炼化一体化企业和石油化工产业基地”的发展目标、“到‘十二五’末，炼油、化工确保达到世界先进，力争世界领先”的“十二五”发展目标、“全力加快炼油改扩建工程建设、着力调优装置结构、全面建成世界一流炼油化工生产基地”的“三步走”发展战略。公司上述“十二五”战略规划，体现了大视野、大格局、大智慧、大手笔，写入了中国石化与茂名市的战略合作协议，得到了集团公司和广东省的认可。2014年开始，结合形势变化和总部要求，余总又提出了精心谋划“十三五”发展战略规划的要求。公司上下以创新、协调、绿色、开放、共享“五大发展理念”为统领，以加快转方式调结构、提质增效升级、迈向中高端步伐为方向，围绕结构调整、资源优化、安全环保、盘活存量、节能降碳、创新驱动等核心内容，精准把脉，深入论证，及时制定了包括战略方向、战略布局、战略基础、战略关键、战略力量、战略引擎等在内的公司“十三五”发展规划和一系列发展战略专篇初稿，确立了“进一步巩固炼化企业排头兵地位，打造世界一流大型炼化一体化企业和世界级高端石化产业基地，实现更高质量、更高效益、更可持续的第四次跨越式发展”的总体目标、“技术一流、产品高端、结构优化、队伍精干、管理卓越、资源节约、绿色低碳、文化先进、清正廉洁、和谐幸福”的具体目标、“第一阶段，2018年上半年前建成世界一流的2000万吨/年炼油厂和120万吨/年乙烯厂；第二阶段，到2020年成为中国石化三大世界级炼化基地之一和高端化工企业之一，全面实现打造世界一流大型炼化企业的战略目标”的主要路径，全面深入地回答了“十三五”时期公司“要实现什么样的发展，如何发展，发展为了谁”等重大问题，得到了总部的高度认同和大力支持。公司相关单位、部门目前正按照余总要求，依照集团公司“十三五”规划纲要精神，进一步优化完善这一规划，确保成为公司转方式调结构的“路线图”、实现提质增效升级的“施工图”。
五年来，公司“三步走”发展战略稳步推进。余总多次强调，石化行业市场瞬息万变，看准的发展项目早一天投产就早一天发挥效益，要打造一流就必须不断增强效益意识、机遇意识，必须保持只争朝夕、超常工作、克难攻坚的精神。公司上下把全力推动发展战略规划落地当作消除创效瓶颈、调优装置结构、发挥存量资产最大价值的迫切需要，乘势而进、转型升级、打造百年老店的内在要求。五年来，公司在立足现有装置实际，把管理优势和主观能动性发挥到极致的同时，树牢“该干的事再难也要干，不留麻烦给未来”等理念，坚定战略方向不动摇，攻克了炼油首次全停大修、百万吨乙烯改扩建工程和新硫黄回收装置卫生防护距离内居民搬迁安置、2号裂解装置国产化大型裂解气压缩机深度改造、重点项目安评环评等道道难关，推动直接影响公司生存发展的油品质量升级改造工程竣工环保验收工作取得实质性进展，为公司未来大发展扫除了障碍、创造了条件。同时，以全面提升发展质量和效益为中心，坚持“宜油则油、宜烯则烯、宜润则润、宜芳则芳”原则，发扬“不达目的决不罢休”的钉钉子精神，紧盯紧催，主动协调，特别是余总多次亲自出面拜会上级领导，动用所有能动用的资源，利用一切可以利用的机会积极争取上级帮助，促成了公司一系列规划项目的批复，固定资产投资累计完成134.7亿元，保证了“第一步”发展战略的全面完成，“第二步”规划中26个调结构项目已建成投产15个，公司装置结构持续变优，竞争实力、抗风险和盈利能力明显增强，为近几年来连年打赢效益攻坚战作出了重要贡献。其中，公司环保投入累计达23.84亿元，是“十一五”的近13倍，进一步偿还了环保欠账，提升了硬件水平，适应了越来越严格的环保法律法规要求，“十二五”主要污染物总量减排考核指标全面完成，节能指标超额完成，公司首次实现所有生产单位在广东省重点污染源环境信用评级中挂绿牌，既为公司生存发展夯实了基础，又为茂名空气质量排名全国前列作出了应有的贡献。此外，“第二步”发展战略已批复投资67.24亿元，“第三步”发展战略第一阶段已批复投资38.87亿元，待批复投资近50亿元，为公司“十三五”再创辉煌打下了良好基础。需要特别说明的是，五年来，公司投用了多个应用一流技术，并在公司历史上具有里程碑意义的发展项目：2014年初，国内最大的煤制氢装置建成投产，使公司实现了由石油化工企业向石油化工—煤化工企业的转变；2015年，与巴斯夫合资建设的国内首套异壬醇装置建成投产，加快了公司向精细化工产业链延伸的步伐，同时，与世界先进企业合作，也成为了公司扩充技术和管理优势的重要战略；去年开始进行技术方案比选的浆态床渣油加氢项目也是国内首次采用的新技术，投产后将大幅提高公司的重油深度转化能力，实现炼油提质增效。此外，五年来，公司还坚决果断关停了1号催化裂化、2号重整等10套落后装置，资产质量显著提升。
五年来，公司投资、检维修和工程建设管理水平有了明显进步。五年来，稳扎稳打、精心实施的发展实践，使公司积累了丰富的投资、检维修和工程建设管理经验，也磨炼出了支撑持续发展的精神力量。投资和项目管理方面，坚持“规划一批、设计一批、建设一批、改造一批、淘汰一批”原则，树牢“今天的投资就是明天的成本”“不是调结构、上档次的项目不上，达不到回报标准的项目不上，回报率高的项目优先上”等理念，从立项、设计到实施、后评价，全面深化投资管理流程体系建设，严控决策风险，投资管理走上了科学化、规范化、高效化的轨道，项目建设由大幅超概到最近三年全面较大节省，项目决算由大量五年以上估列到确保控制在半年、绝大部分控制在三个月内，进步非常明显。装置检维修管理方面，公司先后精心组织实施的炼油全停大修、化工2系列大修，都成为了安全工程、优质工程、效益工程、阳光工程、绿色工程，并创立了中国石化炼油全停化工不停且高负荷运行的装置检维修模式，检修计划准确性和修理费使用效率明显提升，得到了党组的高度评价，吸引了众多兄弟企业前来学习。其中，在安全管理上，公司树牢“没有干不好的乙方，只有管不好的甲方”理念，建立实施了承包商违章累计积分考核机制，效果显著，经党组主要领导批示后，在系统内全面推广。工程建设管理方面，以力争成为精品工程、样板工程为目标，发扬“一家人、一条心、一个目标、一股劲”“以我为主、主动负责、超常工作、克难攻坚”精神，严格“五大控制”，采取后墙不倒，倒排统筹，滚动优化，设计、供应和施工等深度交叉拼抢时间的方法，科学组织、精细管理、团结奉献、克服了时间紧、任务重、施工场地相对狭窄、地基处理难度大、台风雷雨等困难，保障了一大批重点项目的按时建成投产。其中，油品质量升级改造工程、北山岭原油商业储备基地项目、煤制氢项目等荣获中国石化优质工程奖；150万吨/年S-Zorb、300万吨/年柴油加氢装置的按时投产，使公司提前实现了国Ⅴ汽柴油质量升级目标，成为首家向广东地区供应国Ⅴ汽油、车柴的企业；在新建装置员工上岗培训方面，深入到位，既最大限度地内部消化了富余人员，又在没有从外面调入一名技术和操作骨干的情况下，20多套新建装置全部实现了一次高水平开车成功。外部环境方面，在原有4家合资公司的基础上，又共建了茂名石化南海精细化工有限公司等4家合资公司，密切企地关系的实体进一步扩容，主动服务、全力支持茂名石化发展成为了茂名市委市政府的共识，凝聚起了强大的发展合力。
为实现新常态下又好又快发展提供了内生动力
“十二五”期间，公司不等不靠，主动作为，全面实施创新驱动战略，稳步深化体制改革，全力推进科技进步，不断推出创新性管理举措，集聚了动力，增强了活力，改出了新成效，创出了新经验，打造了适应、引领企业发展的体制机制、技术和管理，探索出了公司整体协同、持续有效发展的动力之源，赢得了广大干部员工的点赞，得到了两届党组主要领导的充分肯定。
五年来，公司体制机制创新系统深入推进，并实现了多点突破。公司坚持问题导向,在解放思想、转变观念、深刻把握企业管理规律、深入调研、系统思考、科学论证的基础上，发扬“勇于担当，敢于碰硬”精神，针对石化行业市场不好、创效困难的实际，本着“一步规划，分步实施，先易后难，先辅业后主业，先外围后核心，先整合后精简，先显化后安排，大改革小震动、小改革无震动”的原则，把落实党组部署与自身实际、解决当前问题与推进长远可持续发展结合起来，把促进企业效益效率提升、给员工群众带来更多获得感作为检验改革成效的标准和努力的方向，找准了突破口和着力点，摸索出了谋定后动、蹄疾步稳，动员在前、制度先行，细化方案、全程管控，不拖不抢、持续务实等工作思路，渐次搭建起了一系列坚决破除制约公司快速发展的深层次、结构性矛盾的顶层设计，先后出台并稳步实施了诸多改革举措，体现了巨大的勇气和毅力、坚定的决心和信心，真正做到了“成熟一个，推进一个，见效一个”，增强了全员理解、支持、推进改革的思想自觉和行动自觉。管理架构更加科学高效。以打造“管理架构特色化、管理体制一体化、资源管理集约化、业务管理专业化”的管理模式为目标，先后完成上市、非上市机构一体化整合，热电等15项业务的专业化重组，对已经完成专业化整合的单位，全面优化管理流程，清晰界定管理职责，努力提升管理和工作效率，“红利”不断释放。其中，公务用车改革实施后，共减少公车267辆、专职司机271人，节约费用6808万元；水务专业化改革后，公司水质管理水平明显提升，极端恶劣天气情况下环境保障能力显著增强，2015年排放水质、整体外排污染物浓度创历史最好水平。劳动组织和用工改革持续深化。本着“业务驱动为主，推到管理围墙，消除职能重叠”原则，以狠抓“三定”工作为突破口，严把入口、放开出口，深度显化富余人员，下决心推动两级机关机构改革调整，全力推进岗位、班组、车间合并，全面完成由“五班三倒”到“四班两倒”的转变，圆满完成了社区“三供一业”移交社会和8项业务的外包工作，共减少两级机关处科室46个、班组240个、岗位762个，实现内部转岗817人，在落实新装置用工701人、新增员工899人的情况下，净减员2807人，实现了人员优化配置，盘活了用工总量。薪酬分配的激约作用进一步强化。紧扣激发“人”的积极性、创造性这一根本，紧密结合公司中心工作，建立了向一线、骨干、增效改革发展贡献倾斜，内部公平，激励有效，对外具有竞争力的薪酬分配制度和全员绩效考核机制，体现了“干多干少不一样、干好干坏不一样、收入能增能减”的导向，充分调动了员工成才和工作的积极性，也为富余人员转岗、单位减员增添了动力。特别是，设置了年度效益贡献专项考核方案，将全员月奖与实现利润确保、力争、奋斗目标紧密挂钩，奖励向一线倾斜，扣罚向干部倾斜，有效推动了改革发展工作和效益目标的完成。
五年来，公司科技创新氛围不断浓厚，并培育了新的效益增长点。面对增效压力和转型发展需要，公司以打造一流核心竞争力、争当系统内科技创新排头兵为目标，以突出解决生产技术难题和瓶颈，突出产品结构调整和高端发展为方向，坚持“技术创新服务结构调整、产品创新带动产业升级”原则，进一步完善了科技创新的管理体系、力量布局、攻关组织机制、成果转化机制和激励约束机制，重新成立并不断做强研究院，真正做实了博士后工作站，加大科技创新激励力度，累计奖励737万元，极大地调动了广大干部员工科技创新的积极性，形成了全产业链创新的格局。“十二五”期间，公司科技创新创效达13.78亿元，对公司效益的贡献率11.3%，成效突出。大力实施技改技措。坚持实行“投资少、工期短、见效快”的项目优先上策略，共实施技改技措510项，增效2.95亿元，投资回报率达25.98%，如应用催柴转化（LCO）技术对1号加氢裂化装置改造，使公司每年增产汽油24万吨、改质柴油39万吨，降低柴汽比0.26个单位。特别是，面对无先例、难度大、风险高等挑战，勇于担当，科学决策，成功实施化工2系列关键设备裂解气压缩机和乙烯精馏塔深度改造，双烯收率比改造前提高1.74个百分点，7个月就收回了全部投资，年增效1.5亿元。尽力开发高端新产品。坚持“人无我有，人有我优，领跑国内，打入国际”原则，持续深化产销研用结合，采取“一品一策一队伍一奖励”策略，全力开发竞争力强、附加值高的产品，共开发化工新产品48个，名列中国石化炼化企业之首，其中，16个填补国内空白，7个达到国际先进水平，10个打入13家知名跨国公司全球供应链，首次采取定制模式，与全球领先的新材料企业合作开发生产的聚丙烯新产品，吨产品价格高出通用料1000多元。2015年化工新产品和专用料占合成树脂比例达到55.86％，较2010年增长8.16个百分点。着力开展高端课题研究。不断完善产学研协同创新机制，积极参与总部科技攻关项目，精心组织科技攻关，确立公司级科研项目201个，已完成93.5%；累计获国家科技进步二等奖1项，省级科技进步奖7项，集团公司科技进步奖16项，并获得了公司历史上首个集团公司技术发明奖；共获专利授权75.3项，其中发明专利30项，分别是公司建厂到2010年专利、发明专利总数的1.57倍和1.25倍。努力推进“两化”深度融合。扎实推进智能工厂建设，智能工厂初步应用框架已建成，ERP全部上线运行，生产数据自动采集率达99.08%，业务流程上线控制率达85%，智能化管线管理系统成功投用，精细管理、资源优化、生产调度、装置先进控制等“四大新型能力”显著提升，并着手研究充分利用大数据和互联网推动公司转型发展的具体路径。五年来信息化共增效3.45亿元。
五年来，公司管理创新成果丰硕，并形成了茂名石化特色。在生产经营管理实践中，以余夕志总经理为首的公司领导班子认识到，管理创新是塑造更多依靠创新驱动、更多发挥先发优势的引领型发展所必需的企业生态环境，是公司综合素质不断攀升的重要基础。公司在不断完善制度的同时，精准发力，拉高标杆，拉长短板，更加突出严细实狠，共有2项成果获得国家级管理现代化创新成果二等奖，27项成果获得集团公司级管理现代化创新成果。除此前两篇“十二五”综述提及的管理成就外，突出的管理创新亮点，再如：安全管理方面，公司建立并持续深化“四特一态”领导带班、机电仪管操“五位一体”科学立体交叉巡检等一系列制度，不断完善公司领导以“一个红包、一束鲜花、一张合影”的方式送奖到岗位，在“点赞台”上为他们点赞，在企内外媒体上宣传他们的事迹，让他们扬名得利的立体化激励措施，并正按照“由管理管控安全向让管理成为文化、让文化管控安全转变”的思路，大力推进安全文化建设。环保管理方面，持续推进“无泄漏装置、无异味厂区、花园式工厂”和环境友好型企业建设，实行装置检修特殊排污申报等制度，对“三废”排放细查严控，全面完成了“十二五”总量减排指标，各装置大修和项目建设均实现了“零排放、零污染、零扰民”，公司连续两次获得“广东省清洁生产企业”称号。装置运行方面，公司提出并落实“应修必修不失修，修必修好不过修，修一次保一个高质量长周期”“确保设备在运状态下平稳高效，备用状态下完好可用，故障状态下连续检修”等要求，组建了设备专业管理团队，全面推广TnPM管理，深入开展“外学出光”活动，在用设备故障率大幅降低，装置安稳长满优运行水平明显提升。其中，煤制氢装置创出了连续运行323天的国内同类装置开工首年长周期新纪录，美国FW公司为炼油CFB锅炉颁发了“全球最佳用户”牌匾，全密度、2号丁二烯等多套化工装置长周期运行水平创造了国内或自身最好水平。作风建设方面，滚动细化完善全员岗位责任制，建立并持续深化公司受上级批评和公司内部各类事故事件、责任不落实、干部不作为问题月度通报等问题曝光制度，增设三级“点赞台”“曝光台”，提出“工作重心下移、工作标准上移、工作责任前移”要求；深入开展“争做最负责任员工”“打造最负责任团队”活动，大力倡导“责任至上、履责光荣、失职可耻”理念。一心为企、主动奉献成为了广大干部员工的习惯。历次强台风袭击期间，公司广大领导干部主动放弃休假，靠前指挥，坚守一线，保证了安全生产。人企共进方面，深入践行“用心工作，幸福生活”理念，坚持“每月主题探访”“三级帮扶”制度，全面兑现“四不让”承诺，特别关爱离退职工，突出关爱患病员工，着重关爱困难员工；树牢“人才是支撑创新发展的第一资源”理念，采用“请进来+走出去”方式，创新全员培训机制，着力打造学习型企业，持续深化转岗培训、“全流程操作”和“全专业管理”培训，恢复并坚持每年举办处干班、青干班，首次举办了青年人才培训班，系统推进人才梯次开发。员工幸福指数不断提升。
打造一流班子 建设一流队伍
“发展最重要、最核心、最根本的是人才问题。要建立科学的选才、育才、用才、聚才机制，形成人尽其才、才尽其用、人才辈出的生动局面，打造一支与建设国内一流、世界先进的石化企业的要求相适应的干部员工队伍。”这是余夕志总经理在2011年职代会作工作报告时提出的目标。五年来，公司坚持实施人才强企战略，构建三支队伍人才成长通道，强化全员培训，健全激励机制，公司形成了三支人才队伍齐头并进，干部员工干事创业劲头足的良好局面。
建立健全三支队伍人才成长通道。“人才成长通道建设是人才培养的关键”是余总到公司后提出的理念。针对公司只有经营管理（领导干部）序列人才成长通道相对健全的问题，按照“让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有成就”的要求，公司于2011年先后出台了《关于加强人才成长通道建设的实施方案》及相关配套选聘考核制度，首次建立了经营管理、专业技术、技能操作“三支队伍”的职位序列体系，健全了科学先进、统一规范、齐头并进、相得益彰的“三支队伍”人才成长机制，为员工成才增加了渠道、拓宽了平台、扩大了空间,营造了公平、公正、公开的竞争环境，改写了千军万马抢过经营管理序列“独木桥”的历史。截至目前，公司共聘任各类高级技能人才1462人，其中集团公司高级专家2人、技能大师2人，公司首席专家1人、专家2人、首席技师2人。特别是“筑巢引凤”做实博士后科研工作站，先后有5名博士进站工作，一名博士后成长为研究院总工程师，并采取送出去培训、压担子锻炼等办法，大力实施人才开发规划，着力培养科研带头人，形成了一支10人的科研领军人才队伍，初步建立起具有1500多名专家的人才库。同时，公司自2011年起，以“选用一名干部树立一面旗帜”为导向，逐步建立了“相马”与“赛马”相结合的领导干部选拔聘任机制、新进两级机关一般管理人员全部竞聘上岗机制，并扩大了竞争性选聘处科级经管人员比例，加大了干部交流培养力度，为干部员工成长进步创造了更加公平的条件。五年来，先后选拔任用中层、基层领导503人，其中竞聘170人，竞聘人数占新晋干部34%，一大批优秀人才脱颖而出；2015年末70后、80后领导干部比例比2010年提高18.4个百分点，干部队伍结构进一步优化。目前，公司已形成了任人唯公、任人唯贤、任人唯实的选人用人新常态，树立了正确的用人风向标，充分调动了各年龄段、各层次干部的工作积极性、主动性和创造性。在连续五年的职代会测评中，公司选人用人总体评价满意和基本满意率均超过99.4%。
让培训成为员工最好的福利待……一流的企业需要一流的人才，一流的人才需要一流的培训。余总反复强调，学习力是企业最核心的竞争力，培训是员工最好的福利，全员培训是盘活现有人力资源、打造“百年老店”的“法宝”，并要求以“全面提升经管人员高效履职能力、专技人员全专业管理能力、技能人员全流程操作能力”为目标，按照“缺什么补什么，干什么学什么”的思路，全面深化培训工作。在余总的精心组织下，公司在2011年“培训工作提升年”，制定了《职工培训学分考核管理办法》，把培训学分与职位晋升、技能鉴定、职称评审、考试考核和评先评优等挂钩，使培训成了“硬约束”，成为了荣誉和激励；在2012年公司历史上第一个“全员培训年”，进一步健全了培训工作规章制度和激励约束机制，严把项目计划、方案审定、组织实施和评价考核关，培训工作走上了制度化、科学化、现代化的轨道，并实现了闭环管理；在2013年公司第二个“全员培训年”，余总又提出了突出加强“全专业管理”和“全流程操作”，全面提升三支队伍整体水平的新要求，相关部门完善了培训质量体系框架，着手探索建立培训督导制度，进一步明确了培训的方向和重心。2015年，公司系统研究制定了《公司员工职业生涯发展规划管理办法》，对新入职员工和青年骨干制定了入职期、见习期、提升期的“三期”培养规划指引，为员工成长成才点亮了导航灯，使培训真正成为了员工“最好的福利待遇”。这一系列举措进一步营造了全员主动学习的氛围，公司员工队伍素质明显提升。五年来，共实施各类培训项目491项1190期培训87947人次；2012年以来，公司一次投料开车成功并安稳长满优运行的炼油改扩建和化工调结构新建装置所需的701名员工，全部从公司内部调剂培训合格后上岗；共有307人、2469人分别取得系统全流程、装置全流程操作资格；8名员工成为集团公司突出贡献专家，5名员工获得闵恩泽青年科技人才奖，23名员工被评为集团公司技术能手，2名员工被授予南粤技术能手称号；在集团公司业务竞赛中，共获3项团体第一、5项团体第二、2项团体第三，个人17金17银19铜，跃居炼化企业前列，成为集团公司获奖“大户”。
群雁高飞头雁领。领导干部是各项事业发展的核心力量，也是带领公司近万名员工干事创业、实现既定目标的领军者、带头人。余总一上任就要求各级领导干部牢固树立“功成不必在我任期”理念，并提出了把公司、分部、车间三级领导班子分别打造成为“教授级班子”、“高工级班子”和“全专业管理班子”的目标。五年来，在余总的亲自策划下，公司停办多年的处干、青干班得以恢复，并成功与石化干部管理学院合作举办了5期处干班、1期青干班，对157名中层、38名基层领导人员进行了脱产培训，2015年公司中层领导人员培训班被管理干部学院评为学院精品项目。同时，全面加强干部队伍思想建设、组织建设、能力建设、作风建设，及时把党风建设、反腐倡廉的要求和经验及时转化为规章制度，强化监督管理，扎紧权力的笼子，保证了各级领导干部做到了带头遵守党纪党规，坚决反对“四风”，坚决在思想上、政治上、行动上与党中央、集团公司党组保持高度一致。各级领导干部自觉践行“三严三实”要求和党的群众路线，把实干兴企作为加快打造一流步伐的途径，“管理重心下移、管理责任前移、管理标准上移”的要求得到更为自觉的执行，发展意识、廉洁意识、群众意识、团结意识明显增强，领导力、执行力不断提升，领导干部带头尽责、实干、奉献蔚然成风，很好地发挥了模范带头作用。近年来，在民主评议领导干部中，各级领导班子和领导干部都得到了员工的好评，其中，公司领导班子“好和较好率”均为100%。
最大限度发展员工利益
公司本届领导班子上任之初就把最大限度地发展员工利益作为工作的重要出发点和落脚点。五年来，公司从解决员工群众最关心、最直接、最现实的利益问题入手，从物质上、精神上关爱员工、服务员工，大力实施一揽子实事工程，真心真意地为员工办好事、干实事、解难事，把企业的关爱送到了员工的心坎上，员工幸福指数持续提升，公司内部形成了“领导关爱员工，员工热爱企业，全情投入工作”的良好氛围，心齐、风正、气顺、劲足的局面进一步巩固。
以最佳绩效提升幸福指数。余夕志总经理指出，幸福要有物质基础，对于广大干部员工来讲，工资收入是幸福生活最主要的物质基础。按照总部的考核机制，职工工资总额的增长，主要靠公司绩效水平的提高。因此，公司干部员工谋幸福的主要途径是，做一流工作，创最佳绩效。为此，余总和公司领导班子带领广大干部员工，发扬“事争第一，追求卓越”精神，拉高标杆，学赶先进，持续滚动地深化精细、规范、科学和现代化管理，最大限度地挖掘现有装置的最大价值。五年来，在产能过剩、市场持续疲软、油价断崖式下跌的严峻形势和环保运行成本、人工成本、修理费、地方行政性收费比“十一五”增加51.77亿元的情况下，公司效益始终保持炼化企业前列，在中国石化的效益权重占比不断提高，由2010年的4.39%提升到2015年的10.49%；在总部绩效考核中，公司和公司领导班子连续七年获得A级。公司竞争实力显著提升，员工也从中得到了实惠，充分共享了公司发展成果。2015年职工人均收入比2010年增长37.7%，其中主体生产装置一线倒班职工增长53.4%，人均收入和工资增幅均居中国石化前列，职工幸福指数明显提升。特别是，去年在集团公司工资总额下降5%的情况下，公司凭借名列前茅的绩效，工资总额降幅在各企业中最小。同时，公司还主动协调劳务工派遣单位提高劳务工待遇，逢年过节，又主动督促、协调承担公司建设任务的施工单位，按时足额向工人发放工资，使为公司服务的各类群体都能在公司共建共享发展中得到更多的获得感。
真心关爱员工身心健康。保障员工身心健康是企业的重大责任。五年来，公司牢牢树立“员工健康幸福是企业最大的财富”的理念，把关爱员工身心健康摆上重要议事日程，从改善员工的工作和生活条件着力，不断增强员工的自豪感、归属感和幸福感。一方面，改善了员工工作环境。公司健全了职业健康保障体系，修订完善并严格执行职业健康管理系列规章制度，强化职业健康监护，实施职工健康体检新方案，员工体检费从300元每人提高到平均560元；先后投入2400万元改善一线工作环境，公司厂容厂貌有了明显改观，员工工作环境更安全更舒适。一方面，提升了员工生活质量。在物质生活上，公司大力改善与员工群众息息相关的“吃”、“住”条件，提高了工作餐标准，提升了服务质量，改善了就餐环境，使员工从“菜盘”和“饭碗”里感受到了公司的关爱；从建设平安和谐宜居社区和公寓出发，先后投入2.1亿元治理14个小区和两个单身公寓，乙烯生活一区等4个小区被集团公司评为4A级文明和谐示范小区，社区居民综合满意率由改造前的80.5%提高到95.6%，员工住得更舒心、安心和开心。在精神生活上，广泛开展“关爱先模、先进”活动，组织741名先进个人、优秀共产党员、劳动模范等先进人物外出疗养；着力落实带薪休假制度，发放休假津贴2.1亿元；积极推进EAP工作，多层面开展健康向上的文体活动，对员工实行全方位的关怀，凝聚了队伍力量，营造了和谐氛围，广大员工的主人翁意识大大增强，真正实现了用心工作、幸福生活。在关心关爱老同志上，在公司各项费用大幅压减的情况下，离退休费用从2010年的350万元增加到490万元，离退休人员活动场所增加40%，养老金企业补贴人均增长21.7%，春节慰问金由200元增加到500元，使老同志生活得更有尊严、更幸福、更健康。公司经常性参加社区活动的老同志从2010年的3000多人增加到现在5000多人，90岁以上老人比2010年增加了4倍。
坚决兑现“四不让”承诺。按照职工的新期盼，在2013年5月公司中层以上领导人员学习贯彻党的十八大精神培训班总结会上，余总代表公司班子提出了把扶贫帮困“三不让”承诺提升发展为“四不让”承诺。多年来，公司紧紧守住这一承诺，用足用好各项政策，把临时帮扶与长效帮扶有机结合起来，多渠道做好帮困救助工作，为员工谋求最大利益，使广大干部员工充分感受到茂名石化这个大家庭的温暖。一是建立四道保障线，不让一个职工因病致贫。严格按照国家、地方相关政策规定，参加当地的城镇职工基本医疗保险，按时足额缴纳基本医疗保险费用，保障了广大职工的基本医疗需求；建立企业补充医疗保险，大幅提高职工补充医疗保险报销比例，职工住院自付费用比例由2012年21.16%下降到2015年12.34%，大大减轻了患大病职工的经济负担；完善三级帮扶体系，做实真帮扶、真关爱工作，每年划拨一定的资金到帮扶资金专用账户，公司投入资金累计达到5083万元，为帮扶救助工作提供了雄厚的资金保障，做到了“千元帮扶不出车间，万元帮扶不出二级厂”，“十二五”期间，共发放帮扶救助金3058.5万元，帮扶救助10166人次；组织职工参加广东省职工医疗互助保障计划，目前，职工参加广东省职工医疗互助保障计划共8265人，累计获理赔167人。二是盘活人力资源，不让一个职工因改革下岗。坚守“职工是企业宝贵的资源，而不是包袱”“决不让职工承担改革的成本，而是要享受改革的福利”的共识，凡是涉及职工切身利益的重大事项都提交职代会审议，始终把维护好、实现好、发展好职工利益作为改革的出发点和落脚点；扩宽渠道，为职工铺设从熟练掌握本岗位操作到多面手、全能手、装置活流程、星级操作能手、技师的岗位成才之路，为职工成才提供平台、发展提供空间；稳步推进用工改革，多途径妥善安排富余人员转岗，在充分盘活人力资源同时，真正做到了不让一个职工因改革下岗。三是坚持“送温暖”，不让一户职工家庭生活贫困。坚持做到“雪中送炭的事一件都不能少”，最大限度提高困难职工及相关群体待遇，“十二五”期间，办理困难协解人员“两险”帮扶12017人次、生活资助16321人次，发放帮扶款、生活资助费共计6000多万元；深化“主题探访”“大家访”制度，共上门探访33377人次，探访慰问金额2206.3万元，通过上门“问诊”，把对职工的关怀延伸至24小时；深入开展职工子女就业帮扶，累计帮助439名职工子女及配偶就了业，从源头上和根本上帮助了困难职工家庭。四是开展“扶困助学”活动，不让一名职工子女因贫失学。积极为困难职工子女提供物质帮助、学业辅导和思想引导，做到既助学又扶志，有效地鼓励支持他们完成学业。“十二五”期间，累计扶困助学308人次，发放助学金24.71万元。目前，公司对困难职工子女的助学帮扶已由金秋助学发展到常年助学，实现困难职工子女助学帮扶全覆盖。五年来，公司的“四不让”承诺不断得到深化，帮扶工作走上了制度化、经常化、程序化、规范化轨道，公司以“四不让”承诺为核心的帮扶文化已深入人心。
此外，公司全面落实矛盾纠纷排查化解机制，建立了公司领导网络和实体信箱、《茂名石化员工座谈会制度》，畅通了员工诉求反映渠道，从源头上消除了不稳定因素，进一步夯实了内部和谐稳定局面不断巩固的基础。五年来，公司信访总量年均降幅20%，公司实现了信访稳定“三个为零”的目标，为近二十年来稳定形势最好的时期。
以责任担当打造人民满意企业
一个致力建设“高度负责任”的企业，最终可以营造出社会尊重人民满意的和谐环境。国企是否尽责，就看他有没有真正做到一为国家，二为社会，三为员工，也就是说是否在承担经济责任的同时，有没有承担政治责任、社会责任。余夕志总经理到公司任职后提出，要全力打造高度负责任企业，用心发展企地关系，紧密联系地方党委、政府和人民，充分展示中央企业的良好形象，为公司发展创造良好的外部环境。五年多来，公司主动履行国有企业的经济、政治和社会责任，在努力发展企业的同时，为国家和地方经济社会发展多作贡献，积极参与社会公益活动，奉献爱心，树立了负责任、有爱心、贡献大的良好社会形象，赢得了地方政府和社会公众的理解、认同和支持，巩固了公司持续发展的合力。
全力打造绿色环保型企业。中国石化将绿色低碳发展战略作为五大战略之一，充分展示了一个负责任央企的良好形象。茂名石化可以说是中国石化各企业践行绿色低碳发展战略的典范。由于公司建厂时间长、欠账多，环保设施相对落后，五年多来，公司认真履行“凡是环境保护需要的投资一分不少，凡是不符合环境保护的事一件不做，凡是污染和破坏环境带来的效益一分不要”的承诺，摒弃“环保装置只投入无产出不值得投入”的落后思想，把建设“无泄漏装置、无异味厂区、花园式工厂”和环境友好型企业为阶段性目标，把环保放到与安全生产同等重要的位置，大力实施绿色低碳战略，收到了良好的效果。“十二五”期间，公司的环保投入占每年总投资的20%以上，共计投入23.84亿元建设了一大批包括“碧水蓝天”工程在内的环保治理项目，五年累计发生环保运行成本23.43亿元，公司环保硬件水平得到有效提升。同时，大力实施节能降耗工作，通过关停部分低效高耗能装置，大力投用节能设施和技术改造，使炼油单因耗能、乙烯燃动能耗、乙烯装置损失率全国最低，达到亚太地区先进水平，公司主要污染物总量减排考核指标全面完成，节能指标超额完成，公司连续三年获得“石油和化工行业能效领跑者标杆企业”称号。通过加大投入、推进科技进步，努力提高生产绿色能源的能力，公司提前完成了油品质量升级任务，去年成为首家向广东省供应国Ｖ汽油、国Ｖ车柴的企业，并首次实现了所有生产单位在广东省重点污染源环境信用评级中挂绿牌，充分展现了负责任、绿色环保企业形象。广东省环境监测部门的报告显示，近几年来，茂名地区的空气与水土质量、生态环境，在广东省地市级城市中处于上游水平，明显优于国内拥有同等规模石化企业的城市。
主动支持地方发展。余总多次强调，中央企业的发展离不开地方党委、政府和人民的支持，公司要放下身段，主动与地方政府沟通；要想打造“高度负责任、高度受尊敬”的企业形象，一定要打造良好的企地关系。五年多来，他和公司其他领导带头以尊重、谦虚、诚恳的态度，主动加强与地方党委政府及其有关部门的联系沟通，多方举措，尽力支持地方发展。一是积极参与公益扶贫事业。“十二五”期间，发动员工(含改制企业)累计为地方灾区和广东省“扶贫济困日”捐款1009万元，公司获得“中华慈善突出贡献奖”。累计捐资990万元，先后帮助电白窝仔村和119户贫困家庭实现了脱贫，帮助高新区木等村建设了基础设施和村办经济，使村集体经济达10多万元、年人均纯收入增长172%以上，脱掉了“贫困村”帽子，公司被评为扶贫开发“规划到户、责任到人”工作优秀单位。二是构建常态化企业沟通机制。本着“融入地方、借势发展、合作共赢”的原则，在余总的亲自协调下，首次建立了企地沟通制度化、规范化、常态化协调机制，企地关系建设迈出了历史性一步。2013年9月以来，企地双方已先后协商解决问题69项，并逐步形成了会前加强沟通协调，提高联席会议效率，会后，狠抓会议决定事项落实，确保联席会议制度发挥最佳功能的良好局面。三是大力支持地方园区建设。充分发挥技术、人才、资金、管理和公用工程等优势，大力支持茂名市工业园区建设，使园区呈现出快速发展的势头。公司主要领导多次带队到园区调研指导工作，公司与巴斯夫合资的异壬醇项目、南海精细化工项目等重大项目均落户该园区。2015年，该园获评为“广东省五星级服务园区”，自2013年起连续三年被评为“中国化工园区20强”。四是想方设法增加地方税收。创新体制，与知名企业合作组建合资公司以及新上项目都力争与地方合资，充分利用政策优势，将更多税收留存地方。“十二五”期间，公司在原有4家合资公司的基础上又组建了茂名石化液化空气气体有限公司、茂名石化巴斯夫有限公司、茂名新金明石油有限公司、茂名石化南海精细化工有限公司等4家合资企业，公司为茂名地方财政贡献比“十一五”增长59.91%。每年余总参加全国人代会，也都积极呼吁，建议适当提高央企税金分成给地方的比例，支持地方发展。
同时，公司致力于改善同周边居民的关系，充分展现负责任大公司的良好形象。如，以妥善解决历史遗留问题，让企业发展成果惠及周边群众为出发点，启动了“构建和谐工农关系，营造良好外部环境”活动，切实帮助周边村民解决实际问题，2011年以来，公司通过下访听意见和下村解难题，共为周边村镇解决了铁路涵洞照明、村民自来水改造、出行道路修复、抗旱保收等实际困难问题179项，赢得了周边村民的广泛信任与支持，工农关系明显改善。又如，公司大力开展“企业开放日”活动，主动邀请茂名各界群众到公司参观，增进社会公众对公司绿色低碳成就的了解，改变他们对茂名石化存在的一些偏见和误会，让他们真正认识到茂名石化的发展是在造福地方而不是祸害地方。自2014年起，公司每年都定期发布社会责任报告，全面展示了公司履行社会责任的情况，受到了茂名市社会各界的好评。
企地携手共克难关。公司密切企地关系的主动、用心、有力举措，赢得了地方政府与群众的理解、信任和友谊，地方对公司发展给予了鼎力帮助。2010年底，公司与茂名市企地合作，形成了企地联手攻难关的合力，成功攻克了炼油改扩建项目环评关，为公司炼油改扩建项目顺利推进奠定了重要的基础;2011年，公司“三步走”发展战略规划被列入中国石化与茂名市签署的战略合作协议；2013年，茂名市投入4亿多元，强力推进完成了乙烯厂区卫生防护距离内居民搬迁安置工作，使困扰公司8年之久的“久试未验”问题得到彻底解决；2014年、2015年，地方部门积极创造条件、承担责任，市长亲自带队协调上级部门支持、帮助公司10万吨/年MTBE装置、300万吨/年柴油加氢装置等多个新建项目在市里或省里获得安评、环评批复，并再次筹措资金4亿多元，解决了新硫黄装置项目卫生防护距离内居民搬迁安置工作的大难题，进一步为公司发展扫清了障碍。特别是，市委市政府主要领导亲自负责、强力推动炼油改扩建项目竣工环保验收工作，现已取得重大突破。企地关系迎来了20多年来最好的时期，企地共赢真正达成了共识。
目前我们正在完善“十三五”规划。“十三五”，茂名石化将认真贯彻落实党的十八大和十八届三、四和五中全会精神，围绕中央“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念，落实中国石化“价值引领、创新驱动、资源统筹、开放合作、绿色低碳”五大战略，大力实施“精细化、高端化、绿色低碳、创新驱动、人才支撑、文化引领”六大发展战略，努力打造成为世界一流大型炼化一体化企业和世界级高端石化产业基地，实现高质量、高效益的可持续发展。
★实现精细化发展。初步将“十三五”发展分两个阶段：第一阶段是做优做强、补强短板，成为中国石化竞争力最强的企业之一；第二阶段是做强做大、以强促大，建成世界级石化基地。
★实现高端化发展。找准市场紧缺产品，尽早开发生产、占领市场，提高产品竞争力，实现“人无我有、人有我优、人优我强”的目标。加强同国外大公司深度合作，发展高端精细化工产业和合成树脂产品，增加产品附加值，拓展巩固市场空间，增强企业竞争力。
★实现绿色低碳发展。建立环保质量改善和污染物总量控制双重体系，实施废液、废气、废固防治计划，实现环保系统全要素指标管理，朝着“无泄漏装置、无异味厂区、花园式工厂”目标迈进。
★实现创新驱动发展。推进创新机制改革，探索科技创新“多渠道立体”激励机制；推进产学研协同创新，探索多种形式共建技术开发中心；深化产学研合作，促进科技成果转化与产业转型升级；培养和引进科技人才，构建创新能力强的科技队伍；产业升级推动技术创新；大力开展国产化技术攻关；建立互联网+销售、+服务、+研发的模式；实施“质量强企、品牌创建”战略；深入开展品牌创建战略，多创名牌名优产品。
★实现人才支撑发展。培养和造就一支数量充足、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，将人多的劣势转化为人才多的优势，保持和扩大公司人才竞争的比较优势，最大限度释放人才红利。
★实现文化引领发展。培育践行以“事争第一、追求卓越”、“以人为本、责任至上”等理念为核心的责任文化体系，使之内化于心、固化于制、外化于行、实化于基，不断增强公司软实力。
